财经界·管理学家 2006-09-12 责任编辑: 心理学会

　　访谈中还发现了一些其他现象。例如，一个非常认真的工头，一直认为不同工种的疲劳程度不一样，他手下的工人工作过于疲劳，所以到下午就干不动了。但是女工对访谈小组的谈话中却说，她们上午赶着干活，下午就马马虎虎了，并不是干不动，而是总要“轻松”一下。访谈小组悄悄对这个车间的用电情况进行了测量，因为耗电量能够基本反映出较准确的工作量。更进一步的观测表明，上午的耗电量远远大于下午，即使身体尚有余力的工人，也在下午不好好干。她们不是干活干到累了为止，而是干到“公认”的数量为止。对于到底应该干多少活，车间里有一种从来不公开、但大家都清楚的标准。这种标准是“心照不宣”的，而且在工人心理上认是公平合理的。这种群体的习惯型行为规则，引发了后来的绕线室实验。访谈实验中的心理学分析，验证了女工诉说的正确。这说明，管理人员常常会被手下“蒙蔽”，不管这种蒙蔽是恶意的、善意的还是无意的。如果不“去蔽”，则会对管理工作造成消极影响。

　　通过访谈实验，霍桑研究小组形成了一些新的理论假设，其中最主要的，就是工人的行为受情感支配，管理学必须注重对心理问题的研究。由此，诱发了以“社会人”假设替代“经济人”假设的初步设想。访谈计划本身也收到了显而易见的成效。这些成效主要有：第一，访谈可以使工人解脱情感负担。每个工人都有自己的“个人情况”，而相应的问题都来自于个人处境，解决这些问题只能靠工人自己。把自己的问题说出来，情绪就放松了一大半。发泄的过程，也是心理舒展的过程。消除了内心的焦虑，往往就能“柳暗花明”，自己发现摆脱困境的方法。访谈本身并不改变任何客观处境，但访谈过后工人往往会感受到处境好转了，对客观情况的评价会产生积极的变化。

　　第二，访谈能够促使工人之间人际关系的改善。通过访谈，工人同自己周围的人更好相处，尤其是与监工和同事。从心理学的角度看，访谈以后，工人之间，工人与工头之间，会在悄然无声中造成交往气氛的变化，原来打肚皮官司的许多事情，现在能够摆到桌面。原来较为普遍的“敌意”和“警惕”，现在减少了许多，甚至彻底消除，人际交往更为友善。

　　第三，访谈增进了工人群体与厂方的合作愿望，而且也提高了二者之间的合作能力。本来，在访谈计划中，要求研究人员在找工人谈话时，先要让工人阅读一份声明，其主要内容是不会把谈话内容泄露给他的工长以及公司方面的任何人，只供研究小组内部使用。这份声明的用意，是解除工人的思想顾虑，同时保持研究人员的中立立场。但是，访谈小组注意到，很多工人根本不把这份声明当回事，随手向旁边一扔就开始侃侃而谈，而且工人显然是把访谈看作公司改进管理的举措，是向公司表达自己的意见。有的工人甚至认为，敞开让工人谈出自己的心声，“这是公司有史以来所做的最好的事情”，“公司早该这样做了”。在某种意义上，是工人自己而不是研究小组打破了中立，把倾听者的身份变成了厂方象征。工人自己通过访谈增加了两种归属感，一是对工人群体的归属感，二是对公司的归属感。相对应的是，厂方参与者也从中学会了如何与工人实现真正的合作。
博锐27
　　第四，访谈的结果表明，倾听是训练管理人员的重要方法。通过倾听谈话，管理人员的管理风格会产生“润物细无声”的相应变化。作为管理者，往往习惯于“居高临下”式的指挥，而缺乏倾听经验。要恰当地管理工人，首先需要学会善于帮助和启发他人表达出自己的情感以及见解，而不是由自己发号施令。会“听”的管理者要比会“说”的管理者更有效。这就要求管理方式由“指令”变为“对话”。
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　　第五，职工的谈话是管理工作的重要信息来源。梅奥认为，经理人员的任务有三项：一是把科学和技术用于生产活动；二是使生产经营活动建立系统化的体系；三是组织工作，即在工作群体中建立持久性的群体合作和协调。此前的管理人员，往往重视前两项任务，而对第三项任务视而不见。一开始，有的管理人员在倾听工人谈话时，认为由着工人海阔天空自己谈，谈的都是个人琐事，表达的是他们的主观感受，同工作无关，是没有用处也没有价值的。这恰好说明了这些管理者不知道组织工作的内涵。那种给出选项的询问，以及向工作方面倾斜的“诱导式”谈话，恰恰说明管理人员的信息遮蔽。如果对工人自身的信息不掌握，那么，管理政策和举措都将是盲目的，就有可能遇到种种管理者想不到的困难，降低管理的有效性。“上有政策”永远会“下有对策”。有效的管理必须确切了解员工的合作情况，了解员工对经理层的真实态度，这种信息只有从倾听中才能得到。

　　梅奥对访谈实验的分析，不仅仅局限于霍桑工厂，而是把这种心理研究方法贯穿于整个工业领域，甚至也不仅仅局限于美国的工厂，而是把同类型的研究推向整个世界。尽管存在着国家的差别、语言文化的差别等等，使不同国家、不同类型的员工情况不啻天壤，但是，人们在心理表现上却具有惊人的相似性。例如，梅奥在《工业文明的社会问题》中，引用了当时刚刚出版的《中国进入了机器时代》一书的资料，其中谈到抗日战争期间中国工厂内迁后发生的一些事情。当时，沿海工厂内迁到大西南和大西北，尤其以重庆、昆明、西安比较集中。那些工厂的技工离开上海，来到内地，生活上难免不适应。于是，有些技术工人同管理人员的矛盾，就在伙食问题上爆发了。他们常常故意打碎食堂里的碗碟，抱怨饭菜不好。但是，在私下里开诚布公的个人交谈中，这些砸餐具的技术工人也承认，工厂给他们提供的饭菜在当时的条件下已经相当不错了，他们不过是借题发挥而已。真实原因是那些经理人员基本上都来自留学“海归”，学到的是科学管理以及物质刺激等等管理手段，而对员工情感问题基本没有什么关注，对工人存在偏见。而技工砸餐具，正是对这种偏见的不满。普工也有意见，却不敢砸餐具，是因为这些技工知道工厂离不开他们，而普工则没有这种“资本”。很显然，如果没有倾听和对话，仅仅看到工人对伙食不满，就伙食问题加以说明并进行改进，对消除工人的不满无济于事。即使伙食改善了，这种矛盾还会在其他意想不到的方面再次发作。梅奥的这种分析，至今仍然具有极大的启示意义。管理活动中，找准问题比解决问题更重要，如果问题找不准，就像医生诊断错误，哪怕是用最好的药也不能治病。作为经理人员，面对事关员工的某种现象，必须弄清楚原因究竟是什么，而要诊断准确，除了倾听别无他法。例如，前不久，中国曾经有大学生因为学校晚上12点以后宿舍停电，他们要看足球世界杯比赛而骚动抗议。作为学校领导，必须弄清楚，学生对学校管理的意见难道真正是因为看足球吗？就事论事式的解决问题，并不能真正改善学生与校方的关系。举一反三，类似的现象在企业中，在政府中，都是十分常见的。

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